オブジェクティブコーチング道場 | 田村洋一

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2018年 第4回 「やる」(make)と「なる」(let)

 

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◇empathy(共感)とsympathy(同情、同感)

 

共感にもいろいろな段階がある。他人の感情を自分のことのように感じる、しかし、それに巻き込まれないこと。

 

◇「やる」(make)と「なる」(let)

 

あるステージではコーチが主導して場や目的をmakeする必要があるけれど、なるべく早い段階でクライアントが自ずと何かを発見して学び、行動して成果を上げ、変化を遂げていくことをletしていくことが大切。

 

 

◇シャドウイングの稽古

 

レベル0 そのまま忠実に聞く
レベル1 意味のかたまりで聞く
レベル2 共感して聞く・絵で聞く

 

 

◇稽古

 

empathy(共感)とsympathy(同情、同感)の観察
「やる」(make)と「なる」(let)の観察

 

◇1on1演習

 

 

今朝のオブジェクティブコーチング道場では、傾聴・共感・質問の稽古の後、少しだけ1on1の演習を行い、場の目的と意図をmakeし、必要な気づきや変化をletする、というデモを行った。

 

亡くなった河合隼雄さんが「全力で何もしない」のがカウンセラーの仕事だと言ったとか言わないとか。しかし「何もしない」というのは名人芸のことであって、普通の我々にはわかりにくい。それを「何もしない」のではなく「letする」と捉え直した。

 

アクティブリスニング(いわゆる積極的傾聴)で言うなら、アクティブに問いかける、質問パートはmakeの典型例で、問いかけたことへの反応を見守り、受け取るのはわかりやすいletの部分にあたる。

 

優れたコーチングは(優れたカウンセリングと同じく)makeよりもletの比率が高い。変化が自ずと立ち現れる。自発的、自主的、主体的に創発(emerge)される。

 

企業の上司と部下の(ある種の)緊張関係を想定した1on1の演習も興味深かった。部下のガードが堅いケース。上司や会社を信用しておらず、上司の善意を率直に受け取らない。

 

そのとき、プロフェッショナルコーチが行うコーチングセッションと決定的に違うのは、上司の役割。それによってセッションの役割も変わる。上司は部下の気づきを促すばかりではなく、積極的にフィードバックしたり、初期の関係性を構築・再構築したりせねばならない。これがmakeの部分であり、必要条件とも言える。これ無しにはいくらletしても必要な変化が創発されずに終わりかねない。

 

「やる」ことと「なる」ことの組み合わせが問われる複合系の典型である。

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